企業(yè)文化對企業(yè)的重要性

美國德克薩斯州一家電視機廠因經(jīng)營不善瀕臨倒閉，老板決定請日本人來接 管。蘇州廣告公司在七年以后，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量都達(dá)到了歷史的最高水平。日本人靠的就是 尊重人、以人為本的企業(yè)文化。突出表現(xiàn)在以下三個方面：

1.日本人作為新任經(jīng)理剛接管企業(yè)時，把員工聚集在一起，非但沒有指責(zé)嘲笑 他們的失敗，而是請他們喝咖啡，并向每一個員工送了 一臺半導(dǎo)體收錄機，以示其誠； (之）改善和工會的關(guān)系，日本資方一改過去美國資方和工會對著干的態(tài)度，主 動上門拜訪工會負(fù)責(zé)人，希望“多多關(guān)照”,從而使美國人從心理上解除對日本人的 戒備，使勞資關(guān)系融洽；

工廠的生產(chǎn)狀況有所改觀以后，日本的經(jīng)理并不是去招年輕力壯的新人， 而是把從前被該廠解雇的老員工全部找回來重新任用，以培育工人們的“報恩之 心”，這樣就充分調(diào)動了企業(yè)員工的主觀能動性。

曰本本田汽車公司美國分公司，只有高層管理者來自日本，其余的中級管理人 員和普通工人都是美國人，而這些美國人都曾在三家美國較大的汽車制造企業(yè)中 工作過。但是該公司的生產(chǎn)率和產(chǎn)品的質(zhì)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美國的同行，秘訣在哪 里呢？美國分公司于1983年對本公司成功的經(jīng)驗作了如下總結(jié)：“本田汽車公司美國分公司突出的做法是縮小工人和管理人員在地位上的差別，把工人當(dāng)做群體 的一分子。每個人，不論是工人還是管理人員，同樣都在公司的餐廳里吃飯，公司 也沒有專為髙級職員設(shè)的停車場，職工被稱為‘合伙人’，管理人員和工人一樣，也 都穿著公司的白色制服而非西裝革履。”這種“尊重人，團結(jié)和依拿廣大職工群眾” 的管理思想和管理精髓，恰恰是優(yōu)秀企業(yè)文化的活的靈魂。

在美國硅谷，有一家很有名氣的坦德計算機公司。在20世紀(jì)80年代初，這個 公司的利潤以每季度25外的速率增加，年收入超過1億美元，員工流動率很低。在 計算機行業(yè)，要取得這樣驕人的業(yè)績，在當(dāng)時是很難得的，其成功的源泉就在于它 的企業(yè)文化.訣竅有4條。

2.）在公司內(nèi)部建立起一條被公司員工認(rèn)可的哲學(xué)：坦德公司的成員、創(chuàng)造性 的行動和樂趣是其最重要的資源。

3.在公司內(nèi)部淡化等級觀念，建立彼此平等的人際關(guān)系。坦德公司沒有正 式的規(guī)章制度，沒有正規(guī)的組織機構(gòu)，幾乎不存在會議和備忘錄，工作責(zé)任和時間 也是靈活機動的，公司內(nèi)不掛顯示職位頭銜的名牌，不給高級管理人員保留伴’車的 場地。

在公司內(nèi)部形成若干習(xí)俗和儀式。在公司內(nèi)部樹立英雄人物，編成故事，廣為傳播。

企業(yè)文化對企業(yè)來講至關(guān)重要，正如美國的一位管理專家所說：“我們發(fā)現(xiàn)幾 乎所有辦得出色的企灰總有一兩位鐸有力的領(lǐng)導(dǎo)人。”而這些領(lǐng)導(dǎo)人“所起的真正 作用是把企業(yè)的價值現(xiàn)管理好”,“出色的公司所形成的那套文化，體現(xiàn)了其偉大人 物的價值觀和他們那套實際做法，所以在原來的領(lǐng)導(dǎo)人物去世后，人們可以看到這 種大家所共同遵奉的價值觀還能存在下去好幾十年”。

盛田昭夫說:“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。 不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功。”日本 經(jīng)理的重要任務(wù)是發(fā)展與員工之間的健全關(guān)系，在公司內(nèi)建立一種人員親如一家 的感情，一種]5工與經(jīng)理共命運的感情。在日本，最有成就的公司是那些設(shè)法在全 體員工之間建立命運與共的意識的公司。蘇州園區(qū)廣告公司總之，日本企業(yè)依靠企亞文化而成功，己 經(jīng)成為公認(rèn)的亊實。